Yılmaz Velioğlu
Bilim Uzmanı
MBA-Finans Direktörü
yilmazvelioglu@hotmail.com

Maliyet-Verimlilik-Kalite Yönetiminde Modern Yaklaşım:Kaizen Felsefesi

BİRİNCİ BÖLÜM

1.1   KAİZEN KAVRAMINA GENEL BAKIŞ

Kaizen, Japonca bir kelime olan Kai =Değişim, Zen = Daha iyi anlamına gelen iki ayrı kelimenin birleşiminden oluşmakta ve sürekli iyileştirme anlamına gelmektedir.(İdrissova,2009:1) Bu kelimenin atıfta bulunduğu anlamları incelediğimizde; daha iyiye doğru ve sürekli bir değişimle birlikte iyileşmeyi görüyoruz. Süreklilik kavramı, üzerinde durulan kavram, işlem veya problemin anlık değil, süreç halinde işlenmesi gerektiğini vurgulamaktadır.

Süreklilik, olayların bir zincir halinde devam etmesi, durgun olmayan, dinamik bir yapının oluşumu olarak karşımıza çıkıyor. Statik bir yapıda süreklilik kavramından söz edemeyiz. Kaizen’in içindeki süreklilik ise, değişim odaklı, yeniliğe açık, hatta yeniliği temel alan başka bir boyutu dile getirmektedir.

Daha iyi olma kavramı, bir mesele, işlem ya da olgunun mevcut durumundan öteye geçme, fayda ya da verimlilik esasının geleceğe yansıması olarak değerlendirilebilir.

Böylelikle, kaizen’in sürekli gelişim, sürekli iyileşme anlamındaki terminolojik yapısının, gelecek odaklı ve ileriye dönük olduğunu söyleyebiliriz.

1.2   KAİZEN FELSEFESİ’NİN UYGULAMA ALANLARI

Kaizen’i bir felsefe olarak tanımlama, bilinçli bir tercihtir. Çünkü bu kavram, sadece belli bir alana sığdırılamayacak kadar geniş bir kültürü ifade etmektedir. Bu noktada, Japon’ların sadece üretim yönetim sistem literatürüne değil, her alandaki uygulamalara kazandırdıkları bir kavram sunduklarını dile getirebiliriz. Her ne kadar, üretim sistemlerinde inceleme konusu yapsak da, kaizen bir felsefe olarak işletme dışı çevrede de uygulanan, uygulanabilen kavramlar manzumesidir. Üretim işletmelerinin kalite ve maliyet süreçlerindeki katma değerin yanında, bütçeleme, hizmet iyileştirme, kişisel bazda hayata bakış açısının oluşumu, insan kaynakları yönetiminde süreklilik gibi birçok alanda yer bulmaktadır.

Yönetim fonksiyonlarının icrasında, planlama, kontrol, yürütme, vb. alanlarda da ayrı ayrı uygulanabilen bir görünüm arz etmektedir.

Kaizen bir felsefeyi, bir yaşam tarzını ifade etmektedir. Japonlara göre her geçen günün bir öncekinden daha iyi olması için evde, işte ve sosyal yaşamda sürekli çaba içinde olunmalıdır. (Saygın, 2008:160) Her alandaki sürekli çaba, sürekli iyileşme ile bütünleşince, adım adım ilerleyen bir yönetim, kültür, felsefe karşımıza çıkmaktadır. Mevcut durumla yetinmeyip, daha iyisini arama faaliyetleri kaizen’in uygulama alanlarının genişliğini sunmaktadır.

1.3   KAİZEN ve YENİLİK

Kaizen kavramının sunduğu sürekli iyileşme, yenilik kavramını akla getirmektedir. Mevcut durumu dönüştürme, değiştirme anlamı olarak benzer bir sunum yapan yenilik, kaizen’in felsefesi ile farklılık göstermektedir.

Yenilik etkileyicidir ve gerçek bir ilgi odağıdır. Diğer yandan, Kaizen ilk bakışta çarpıcı değildir, etkisini yavaş yavaş gösterir ve sonuçları çoğu kez hemen fark edilmeyebilir. Kaizen, devamlı bir süreç iken, yenilik bir defalık bir olgudur. (Kurt, 2010:20) Yenilik, bir olgu olarak sürekliliğe atıfta bulunmaz. Mevcut durumu değiştirir, fakat noktasal, tek bir atımlık kurşun gibi statik yapıyı sunar. Kaizen ise, sabır gerektiren, küçük basamaklarlar şeklinde karşımıza çıkan süreçler bütünüdür.

Yenilik; dar, sınırlı, kısa zamanlara vurgu yaparken, kaizen; gelecek ve uzun bir zaman diliminde gerçekleşmesi beklenen zincirleri ifade etmektedir. Tabi ki, kaizen yeniliği de barındırır. Fakat bu barındırma zamana yayılan ve çoğul vurgulamaya işaret eder. Yenilikten ziyade, yeniliklerin uzun bir zaman zarfında koordinasyonunu ve sürekliliğini programlama dili olarak değerlendirilebilir.

Bu noktada, kaizen felsefesinin uygulama alanı ile yeniliği değerlendirdiğimizde, uzun zaman zarfına atıfta bulunmak, sabır ve zamansal anlamda geniş bir alana ihtiyacı vurgulamaktadır. Yenilik, kısa ama uzun bir sıçrama olarak değerlendirildiği için, radikal bir adım olmaktadır. Eğer, geniş bir zamana sahip değilseniz, kaizen’in uygulama alanını devreye sokamazsınız. Bu noktada, devreye yenilik girecek ve mevcut durumdaki değişimi yenilikle sağlamak durumunda kalacaksınız.

Böylelikle, kaizen’in sürekli organizasyonlarda uygulanabilirliğinden söz edebiliriz. Kriz ortamında, proaktif bir yapı, mutlaka önceden tedbirler alarak, kriz başlamadan öngörmeyi sağlayabilir. Kaizen’in proaktiflik kavramı ile bağı da bu noktada kurulabilir. Fakat öngörme yapılmadı ise, bu defa karşımıza, tek atımlık, kısa dönemli yenilikler ile krizden çıkma yolları aranacaktır. Ani, tepkisel, hatta geçici bir çözüm üretme potansiyeli olarak yenilik kavramı uygulanacaktır.

1.4   TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ VE KAİZEN

Toplam Kalite Yönetimi’nin ilkelerinin çoğu ilk kalite uzmanları, Deming, Juran, Feigenbaum, Crosby, Ishikawa, İmai gibi bilim adamları tarafından ortaya atılmıştır. Toplam Kalite Yönetimi’nin temel ilkelerini; üst yönetimin liderliği, tam katılım, müşteri memnuniyeti ve sürekli iyileşme olarak sıralayabiliriz.(Doğanay, 2008:107)

Kaizen, toplam kalite yönetimin ayrılmaz bir parçası olarak karşımıza çıkmaktadır. Kalitenin, durağan bir yönetim değil, başarıya ulaşmak ve devamlılık esası ile dinamik boyuta ulaşması sürekli iyileşme ile sağlanmaktadır. Son tahlilde, amaçlarından biri de müşteri ihtiyaçlarının tatmini olan işletmeler, kalitenin sürekliliğini dikkate alarak kalite yönetiminin içinde kaizen’i uygulamaktadırlar.

Toplam Kalite Yönetimi’nin bir diğer önemli kavramı olan tam katılım ile kaizen felsefesi birebir uyumludur. Sürekli iyileşmenin herkes tarafından kavranması, uygulanması kaizen felsefesinin de gereğidir. Japon kültüründe bireycilikten uzak olmanın verdiği bu etki, tam katılım ve sürekli iyileşme ile birleşerek Toplam Kalite Yönetimi’nin temel direklerini oluşturmaktadır. Bu noktada analizimizi genişlettiğimizde karşımıza tam katılım unsuru çıkmaktadır. Kaizen’i işletme organizasyonları boyutundaki uygulama alanında incelediğimizde, bu olgunun vazgeçilmezliği aşikârdır.

1.5   KAİZEN MALİYETLEME MODELİ

Sürekli iyileşmenin işletme organizasyonlarında en çok rastlanan uygulama alanı, üretim maliyetleri ile ilgilidir.

Kaizen maliyetleme yönteminde amaç, sürekli iyileştirmeye yönelik olarak maliyet azaltma hedeflerinin gerçekleştirilmesidir. Kaizen maliyetlemede, üretim sürecinde fiili olarak işçiler çalıştığı için, proseslerin nasıl işleyeceği konusunda en etkili görev işçilere verilmiştir. Dolayısıyla, kaizen maliyetlemenin temel hedeflerinden biri, prosesleri iyileştirmek ve maliyetleri azaltmak için işçilere sorumluluk vermektir.(Ertaş, 1999:91)

Toplam kalite yönetiminde, tam katılım ile kaizen’in bütünlüğünü maliyet iyileştirme aşamasında da görmekteyiz. Kaizen felsefesi, maliyetleme boyutunda da tam katılım, uygulamayı tabana yayma şeklinde bir örgüt şeması sunmaktadır.

Maliyetlemede kaizen felsefesinin uygulama örneklerinden birini Daihatsu firmasında görmekteyiz.

Daihatsu firmasının Kaizen maliyet uygulaması 6 plandan oluşmaktadır. Bu planlar ise aşağıda belirtildiği şekildedir. (Türk, 1999:208)

Plan 1. Üretim, dağıtım ve satış planlarının hazırlanması,

Plan 2. Ürünün parçalarının ve maliyetlerinin belirlenmesi,

Plan 3. Fabrika rasyonelleştirme planının hazırlanması (değişken üretim maliyetlerindeki düşüşün belirlenmesi),

Plan 4. Personel planının hazırlanması,

Plan 5. Tesis yatırım planının hazırlanması,

Plan 6. Sabit harcamalar planın hazırlanması (prototip maliyeti, bakım onarım reklam, genel yönetim giderleri).

Daihatsu firmasının, kaizen maliyetleme sistemini, planlar halinde adım adım izlediği görülmektedir. Mevcut durumun tespiti, planların oluşturulması, planın personel bölümünde dağıtımı ve maliyetlerin sabit-değişken olarak analizi içermektedir.

Kaizen maliyetleme; gerek her ürün ile ilgili maliyet düşürme faaliyetleri ve gerekse de her maliyet türüne yönelik tasarruf faaliyetlerini kapsayan sürekli iyileştirmeyi esas alan bir yaklaşımdır. Üretim aşamasında üretim maliyetlerinin sürekli olarak iyileştirilmesini sağlama amacına yöneliktir.(Çetin ve Atmaca, 2009:319)

Kaizen’in maliyetleme modelinde tasarruf kavramı da öne çıkmaktadır. Sabit ve değişken maliyetlerin analiz edilmesinde gidilecek nihai sonuç bu kavramla açıklanabilir. Tüm bu etkilerin bir araya getirilmesi süreç tanımlama ile de ilgilidir. Mevcut durumdan sonraki hareket ve kılavuz noktaların belirlenmesi, süreç fonksiyonunun gerçekleşmesini beraberinde getirmektedir.

1.6   TAM ZAMANINDA ÜRETİM VE KAİZEN

Günümüzde yaygın olarak kullanılan literatürde ‘just in time (JIT) manufacturing’ olarak da bilinen tam zamanında üretim; stoksuz üretim ve sıfır envanter gibi kavramlar ‘tam zamanında’ kavramının karşılığı değildir. ‘Tam zamanında’ kavramı; uygulandığında organizasyonların örgüt yapılarında, üretim yöntemlerinde, muhasebe sistemlerinde ve personel politikalarında, kısaca işletmenin tüm fonksiyonlarında köklü değişimlere gidilmesini gerektiren bir işletme yönetim felsefesidir. (Dursun, 1998:4)

Tam zamanında üretimin hedefi, sürekli iyileşme-maliyetlerdeki iyileşme ile sonuca ulaşacaktır. Bu bileşim, gereksiz stok bulundurmayı engelleyecek, maliyetlerdeki değişim, iyileşmeye dönüşüp, süreklilik kazanacaktır. Bu noktada, müşteriye ürünün teslim süreci de değişim kapsamında yer alıp, çeşitli projeksiyonlarla gözden geçirilecektir.

Tam zamanında üretim sistemi, süreçlerden oluşan bir yapıya sahip olup, geleneksel üretimden farklı olarak üretim hücrelerini esas almaktadır. Bu nedenle tam zamanında üretim sistemi, yalın üretim olarak da adlandırılmaktadır.(Altınbay, 2006:111)

Tam zamanında üretimin Kaizen felsefesinin ana bileşenlerinden biri olduğunu süreçlere yaptığı vurgu ile de anlamaktayız. Müşteri ve süreç odaklı, israfı önleme amaçlı olan bu yapı, sürekli gelişime ışık tutmaktadır.


İKİNCİ BÖLÜM

2.1 KAİZEN FELSEFESİ’Nİ UYGULAYAN ŞİRKETLERE GENEL BAKIŞ

Japon kültüründen temeli alan Kaizen felsefesi, günümüzde uluslar arası alanda faaliyet gösteren birçok işletmede uygulanmaktadır. Bu noktada ilk akla gelen Toyota’dır.

Toyota, tam zamanında üretimin ortaya çıktığı, bu üretim modelinin anılmaya başlandığı, kendisi ile özdeşleştiği bir şirket olarak karşımıza çıkıyor.

Toyota dışında, diğer şirketlere baktığımızda,

Dell computer işletmesinin CEO’su Maxwell’e göre işletmenin şu an için ulaşmak istediği en büyük hedefi, ‘tedarikçilerle beraber minimum stok tutarak, tedarik zincirini minimize etmektir.’(Erdoğan ve Diğerleri, 2006:197)

Görüldüğü üzere, kaizen ve tam zamanında üretim hedefler bazında bütünleşmekte ve birbirlerini tamamlayan unsurlar olmaktadır.

Japon şirketlerinin sloganlarına bir göz atalım. Kendilerini uluslar arası arenada ispat etmiş bu şirketlerin kültürünü yansıtan sloganlarda Kaizen felsefesinin izlerini bulmaktayız. (Altuncu, 2009:135)

• Mitsubishi Electronic  - Changes for the Better
• Bridgestone - Passion for Excellence
• Hitachi - Inspire the Next
• NEC - Empowered by Innovation
• Toshiba - Leading Innovation
• Panasonic - Ideas for life
• Toyota (Amerika)- Moving Forward
• Toyota Nets - Make the Style
• Nissan - SHIFT the future
• Honda - The Power of Dreams
• Sony - It’s a SONY. Like no other
• KDDI - Designing The Future

Bu şirketlerin sloganlarında, dikkat çeken nokta; geleceğe, değişime, süreci yönetmeye odaklı mesajların ortak olmasıdır. Kaizen’in uygulama aşamasında, sürekliliğin ve değişimin yansımaları şirketlerin vizyon ve misyonlarında yer almaktadır. Bu şirketler, ana felsefelerini sadece sloganlarına değil, üretim süreçlerine de adapte etmektedir.

Honda Türkiye de kaizen felsefesini çeşitli alanlarda uygulayan bir şirket olarak karşımıza çıkmaktadır. Şirketin kaizen felsefesine örnek oluşturan programı NHC olarak adlandırılmaktadır.

NHC; çalışma alanlarını iyileştirmek için gönüllü olarak bir problemi çözmeye karar veren çalışanlardan oluşan küçük bir takımdır. N: Now, Next ve New (Şimdi, Gelecek ve Yeni) H: Honda ve C: Circle (Çember) i ifade etmektedir. NHC’nin faydaları;  daha kaliteli bir ürün, daha iyi bir iletişim, daha yaratıcı fikirler, kişisel gelişim, daha iyi bir çalışma ortamı, daha yüksek müşteri tatmini, problem çözmeye ortak bir yaklaşım kullanarak iyi bir takım çalışması, daha iyi iş kalitesidir. (Sayan, 2006:105-106)

Kaizen’in uygulama alanının, sadece üretim aşamalarında değil, işletmenin her alanında var olabileceği bir gerçektir. Müşteri ilişkilerinin gelişimi, insan kaynakları alanında personel aidiyetinin sağlanması, kalite süreçlerinin değişimi ve yönetimi vb. alanlarda örnekler çoğaltılabilir.

2.2 POKE YOKE KAVRAMI VE KAİZEN

Kaizen’in sürekli iyileşmeye atıfta bulunması Poke Yoke kavramını da beraberinde getirmiştir.

Japonca’dan alınarak üretim alanına girmiş olan bu terim,  Poka (tesadüfî hata),  Yoke (sakınma, azaltma) hatadan arınma ve hata yapmamaya yönelik düzenlemeler ortaya koyma anlamına gelmektedir. Poke Yoke anlayışının kurucusu Shiego Shingo’ya göre hatalar kaçınılmazdır, sadece kusurlar engellenebilir. Poke Yoke anlayışında, kusurların nasıl yok edileceği ya da daha gerçekçi bir bakışla nasıl en aza indirilebileceği üzerinde çalışılmaktadır.(Erdoğan ve Diğerleri, 2006:197)

Kaizen’in de temelinde yatan bu anlayış, işletmelerde herkesin katılımı ile sağlanabilecektir. Hataların en eza indirilmesi, ya da ortadan kalkması, tabi ki uzun bir zamana yayılan planlar çerçevesinde uygulanacak, bu planlarda çalışanlara büyük sorumluluklar verilecektir.

Üretim sırasında insan temelli birçok hata oluşabilir. Günlük hayatın çeşitli bölümlerinde karşılaşılabilecek bu hatalardan bir kısmı aşağıdaki gibi sıralanabilir.(Parıltı, 2003:147)

• Unutkanlık
• Alışkanlıklardan kaynaklanan hatalar
• Tanımlama ve teşhis hataları
• Amatör hataları
• Farkında olunan hatalar
• Kasti olmayan dikkatsizliğe dayalı hatalar
• Yavaş davranma ve kararsızlığa dayalı hatalar
• Standart eksikliğinden kaynaklı hatalar
• Sürpriz hatalar
• Kasti hatalar

Bu hataların tespit edilip, çözümleme süreci, uzun vadeye yayılmakta ve sonunda tekrar edilmemesi hedeflenmektedir. Sürekli iyileşme ile işletmenin tüm fonksiyonları olumlu olarak etkilenmekte, işletmenin verimliliğine katkı sağlanmaktadır. Hataların azaltılması başarıyı beraberinde getirmekte, kalite odaklı bir süreçler bütünü ortaya çıkmaktadır. Bu verimlilik artışı maliyet azalışı, karlılık artışı, müşteri memnuniyeti artışı konuları ile paralel anlamlar taşımaktadır.

2.3 KAİZEN FELSEFESİNDE İNSAN FAKTÖRÜ

Kaizen felsefesinde insan odaklı bir süreç gelişimi, sistemin temel yapı taşıdır. Herkesin katılımı ve bireysellikten çok, bütünü önemseme Japon kültüründe olduğu gibi, bu yönetim tarzına da yansımıştır. İyiye ulaşma, sadece üst yönetimin aldığı kararlara sağlanamaz. Alt kademenin de sorumluluk alarak, bu sistem içinde tutundurulması gerekir.

Kaizen Felsefesinde bazı faktörleri geliştirme zorunluluğu bulunmaktadır. Bunlardan en önemlisi; “insan faktörünü geliştirmek” tir. Her şeyi yapan “insan”dır ve insan kaynağı bir kuruluş için en değerli varlıktır. TKY’de üst yönetimden başlamak üzere her çalışanı bu geliştirme faaliyetlerinin bir üyesi haline getirmek gerekir.(Çoban, 2004:88)

Bu sistem içinde insandan faydalanma; takımlar, çalışma grupları, proje ekipleri vasıtası ile oluşturulabilir. Honda Türkiye’nin NHC projesi bu bağlamda iyi bir örnek olarak karşımıza çıkmaktadır.

Örgütlerin, günümüzün sürekli değişen ortamında yaşamlarını sürdürebilmeleri, sahip oldukları insan kaynaklarına bağlıdır. Değişimin ötesine geçebilmek için çevresiyle sürekli iletişim kuran ve çevresinden sistematik olarak bilgi toplayan, bunları değerlendirerek kendi faaliyetlerine yön veren organizasyonlar, geleceğini garanti altına alan, yani varlıklarını ve rekabet avantajlarını sürdürecek organizasyonlar olacaktır. Bu da ancak örgütlerin, öğrenen birer organizma veya “öğrenen organizasyon” haline gelmeleri ile mümkün olacaktır.(Sayan, 2006:15-16)

Öğrenen örgüt kavramı, kaizen felsefesinin içinde insan kaynaklarındaki sürekli değişime atıf yapmaktadır. Ürünler, süreçler, planlar gibi çalışanlar da kendilerini yenilemeli, uzun vadeli şirket hedeflerine hazırlıklı olmalıdır. Bundan yoksun olan bir işletmenin sürekliliği sorgulamaya değer bir sorunlar silsilesini beraberinde getirebilir.

2.4 KAİZEN UYGULAMASININ BİR ARACI: PUKO DÖNGÜSÜ[1]

PUKÖ Döngüsü, iyileştirme için gerçekleştirilen bir dizi faaliyettir. Çalışmalar, mevcut durumun incelenmesi ve iyileştirme planı için veri toplanmasıyla başlar. Bu plan son halini aldığında, uygulamaya geçilir. Bundan sonra, hedeflenen iyileştirmenin gerçekleşip gerçekleşmediğini görmek üzere, uygulama kontrol edilir. Sonuç başarısızsa hatanın tekrarlanmaması için gerekli önlemler alınır; sonuç başarılıysa, uygulama standartlaştırılır.(Kurt, 2010:18)

PUKÖ Döngüsü, kaizen felsefesinin süreç olarak tanımlanmasını örnekleyen bir tekniktir. Bu döngü kendi içinde adımlar içinde ilerlemekte, iyileşme için çeşitli standartlar edinilmeye çalışılmaktadır. Her iş için uygulanabilecek bu yöntem, değişime açıklığı da içerinde bulundurur. Standart olarak kabul edilen süreç sonu uygulamalar, zamanla yetersiz kaldığında yeni bir döngüyü muhtaç olabilir. Bu noktada, kaizen’in değişime açıklığı devreye girer ve yeni önlemler analiz edilmeye başlayabilir.

Döngü içinde son faktör olan önlem alma sürecine ayrıca değinmek faydalı olacaktır. Bir sürecin mevcut durumu yeterli verimi sağlamadığında, planlar oluşturup, uygulama, sonrasında uygulamanın kontrolü ve önlem alma silsilesi vuku bulmaktadır. Buradaki önlem alma fonksiyonu, bir önceki mevcut duruma (değişmesini istediğimiz statüye) dönüş olmaması için gerekli durumu ifade eder. Önlemlerin standarda bağlaması da, yeni bir döngünün habercisidir. Bu silsile; organizasyona dinamizm sunar ve gelişimini tamamlayan sürece; yeni bir hayat eğrisi kazandırma potansiyeli verir. Böylece işletme, sürekli kendini yenileyen ve değişime ayak uyduran süreçler döngüsü halini alır. İşte kaizen’in uygulanabildiği şirketlerde başarı göstermesinin en temel nedenlerinden biri olan süreçler döngüsü karşımıza çıkmış olur.

2.5 STANDART MALİYETLEME İLE KAİZEN MALİYETLEMENİN KARŞILAŞTIRILMASI

Hedef ve kaizen maliyetleme Japon firmaları tarafından yoğun bir şekilde kullanılmaktadır. Japon firmaları Amerikan firmalarına oranla standart maliyetleri daha az oranda kullanmaktadır. Teknolojiye dayalı yönetim ve mühendislik çalışmalarının sonucu olan standart maliyetler yerine pazara dayanan hedef ve kaizen maliyetleme Japon firmalarınca sürekli iyileştirme sağlaması nedeniyle geniş bir şekilde kullanılmıştır.(Türk, 1999:210)

Kaizen maliyetlemede esas olan insan odağının sürecin merkezine konmasıdır. Standart maliyetleme daha mekanik, somut bir anlamlar bütünü sunarken, kaizen; daha dinamik yapılara atıfta bulunmaktadır. Zamansal açıdan da maliyete bakış açısı farklıdır. Kaizen uzun süreli bir süreç tasarlarken, standart maliyetlemede bugünkü – cari dönem algısı ön plandadır. Kaizen’in bu süreçte daha ayrıntılı ve küçük dilimler halinde, sıklıkla projeler oluşturma prensibi diğer bir ayrım olarak belirtilebilir.

Standart maliyetleme sistemi, maliyet kontrolünün sağlanması açısından yıllarca işletmeler tarafından en çok kullanılan bir araç olmuştur. Ancak özellikle üretim teknolojilerindeki değişim ile birlikte endüstriyel otomasyonun ve robot kullanımının artması işletmelerin aynı verim üzerinde çalışabilmelerini sağlamıştır. Ayrıca ürün çeşitlerinin artması ve kısalan ürün yaşam dönemleri, üretim ve montaj aşamalarında maliyet kontrolünün rolünü azaltırken planlama ve tasarım aşamalarının önemini arttırmıştır.(Çetin ve Atmaca, 2009:329)

Standart maliyetleme maliyetlerin kontrol edilmesini temsil ederken, kaizen maliyetleme maliyetlerin sabit ve değişken boyutları ile ele alınıp azaltılmasına odaklanmıştır. Bu maliyet azaltma amacı, sürekli gelişimin vazgeçilmez unsuru olarak işletmeye uyumlaştırma çabasını da beraberinde getirmiştir.

SONUÇ

Kaizen felsefesi, sürekli gelişme ve değişimi beraberinde getiren, süreçler topluluğu olarak karşımıza çıkmaktadır. Japon kültürünün getirdiği münhasır özellikler bu yönetim şeklini bir felsefeye dönüştürmüş, uluslar arası işletmelerin gelişiminde aracı odak noktası olmuştur. Özellikle Toyota ile başlayan bu uygulama, günümüzde birçok işletmede uygulama alanı bulmuştur.

Sadece üretim işletmelerinde değil, hizmet sektöründe de sağlık, eğitim vb. alanlarda da yer edinmiş ve edinmeye devam etmektedir. Maliyet kontrolü, kalite gelişimi, verimlilik artışı sağlama, katılımın geniş alana yayılıp, şirket içi proaktif öngörülerin gelişimine katkı sağlamaktadır. Özellikle ileriki dönemde oluşacak maliyetlerin şimdiden kontrolü, hatta kontrolün ötesinde azaltılması amacı, bu felsefenin ana hatlarını oluşturmaktadır.

Maliyetin dışında, müşteri odaklı bir seyir izlemesi, günümüzde daha çok rağbet görmesinin bir başka sebebidir.  Bunun yanında insan odaklı olması ve uygulamasının bizzat işin başında çalışan işçilerle ilişkili olması, yönetim tarzının dinamik bir hal almasını sağlamaktadır.

Sonuç olarak; yoğun rekabet ortamında bulunan işletmelerin gelişimi ve ürün hayat eğrilerini yenilemeleri bağlamında kaizen; uygulanabilir bir yönetim tarzı olarak karşımıza çıkmaktadır. Kalite ve maliyeti, müşteri odaklı bir yaklaşımla bütünleştiren bu felsefenin, önümüzdeki yıllarda yeni oluşumlarla birlikte güçleneceği kanaati oluşmaktadır.

 

KAYNAKÇA

ALTINBAY, Ali. (2006) Kaizen Maliyetleme Sistemi: Dinamik Bir Maliyet Yönetimi Sistemi. Afyon Kocatepe Üniversitesi İ.İ.B.F Dergisi.1 ss.103.121

ALTUNCU, İsmail (2009) Japonya Tecrübeleri Işığında Kaizen. Çerçeve Dergisi. ss.134-137

ÇETİN, Ayten ve ATMACA, Metin. (2009) Hedef ve Standart Maliyetleme Sistemlerinin Karşılaştırılmalı Olarak İncelenmesi. Marmara Üniversitesi İ.İ.B.F Dergisi.1 ss.313-329

ÇOBAN, Suzan (2004) Toplam Kalite Yönetimi Perspektifinde İçsel Pazarlama Anlayışı. Erciyes Üniversitesi İ.İ.B.F Dergisi. 22 ss.85-98

DOĞANAY, Pınar (2008). Kaizen Sürekli İyileştirme ile Hastanelerde İnsan Kaynaklarının Geliştirilmesi. Yayınlanmamış Yüksek Lisans Tezi. Gazi Üniversitesi

DURSUN, Adem (1998). Tam Zamanında Maliyet Muhasebesi Sistemi ve Bir Uygulama. Yayınlanmamış Doktora Tezi. Atatürk Üniversitesi

ERDOĞAN, Zafer ve Diğerleri. (2006). Tam Zamanlı Üretim Sisteminin Kütahya İlinde Seramik Üretimi Yapan Kobiler’de Uygulanabilirliği Üzerine Bir Araştırma. Dumlupınar Üniversitesi Sosyal Bilimler Dergisi.16, ss.191-212

ERTAŞ, Fatih Coşkun. (1999) İşletmelerde Maliyet Düşürme Yaklaşımı Kaizen Maliyetleme Yönetimi. Gaziosmanpaşa Üniversitesi İ.İ.B.F Dergisi.1 ss.87-99

İDRİSSOVA, Ramilya (2009). Sanayi İşletmelerinde Üretim Süreçlerinde Kaizen Uygulamalarının Performansa Etkileri Üzerine Bir Araştırma. Yayınlanmamış Yüksek Lisans Tezi. Selçuk Üniversitesi

KURT, Şafak (2010). Maliyet İyileştirmesinde Kaizen Yaklaşımı ve Bir Uygulama. Yayınlanmamış Doktora Tezi. Gazi Üniversitesi

PARILTI, Nurettin (2003) Müşteri Memnuniyetinin Sağlanmasında Hatasız Üretim Aracı: Poka Yoke. Gazi Üniversitesi İ.İ.B.F Dergisi 1. Ss. 143-152

SAYAN, Elif (2006).Otomotiv Sektöründe Öğrenen Organizasyonlar. Yayınlanmamış Yüksek Lisans Tezi. Kocaeli Üniversitesi

SAYGIN, Tuğdem (2008). Stratejik Maliyet Yaklaşımlarından Kaizen Maliyetleme ve Hedef Maliyetlemenin Uygulanabilirliği ve Bir Uygulama. Yayınlanmamış Yüksek Lisans Tezi. Çanakkale Onsekiz Mart Üniversitesi

TÜRK, Zeynep (1999) Geleceğin Maliyetlerinin Kontrolünde Yeni Bir Yaklaşım: Hedef ve Kaizen Maliyetleme. D.E.Ü.İ.İ.B.F.Dergisi.1 ss.199-214

---

[1] PUKO=PLANLA, UYGULA, KONTROL ET, ÖNLEM AL İFADELERİNİN KISALTILMIŞIDIR.

23.07.2012

Kaynak: www.MuhasebeTR.com
(Bu makale kaynak göstermeden yayınlanamaz. Kaynak gösterilse dahi, makale aktif link verilerek yayınlanabilir. Kaynak göstermeden ve aktif link vermeden yayınlayanlar hakkında yasal işlem yapılacaktır.)

>> Duyurulardan haberdar olmak için E-Posta Listemize kayıt olun.

>> Uygulamalı Enflasyon Muhasebesi (171 Sayfa) Ücretsiz E-Kitap: hemen indir.

>> SGK Teşvikleri (150 Sayfa) Ücretsiz E-Kitap: hemen indir.

>> MuhasebeTR mobil uygulamasını Apple Store 'dan hemen indir.

>> MuhasebeTR mobil uygulamasını Google Play 'den hemen indir.